올드 보이 이후 박찬욱 감독 작품인 “친절한 금자씨”에서 금자는 말한다. “너나 잘 하세요” 유괴 살인범의 누명을 쓰고 13년을 복역한 후 출소하는 금자는 하얀 두부를 건네며 마중 나온 전도사에게 이렇게 말한다. 우리 사회의 모든 부조리에 대한 통렬하고, 울림이 큰 비웃음의 일갈이다.
풀어 이야기 하면 “나는 이렇게 살 테니까, 오지랖 부리지 말고, 당신은 제 갈길 가시라”는 말이다. “가식 떨지 말고 당신의 앞가림이나 제대로 하라”는 도전적인 언사이다. 또는 “ ‘너’나 ‘나’ 나 별볼 일 없는 그렇고 그런 사람이니, 잘난 체 하지 말라”는 경구이다. “~척”이나 “~체” 하지 말라는 이야기 이다. 가슴 아픈 이야기다. 상대방의 의도에 대한 존중은 온데 간데 없고, 모든 것이 나를 중심으로 편향적 사고를 하는 ‘막가파 식’ 언사이다.
나에게 진리요, 나에게 값진 것이 상대에게 그러한 것은 분명히 아니다. 더더구나, 나이나 직급이라는 것을 기준으로, 어린 세대들에게 본인의 가치를 강요하는 것은, 금자씨의 “너~나 잘하세요” 라는 말을 듣기 십상이다. 그들과 나와는 살아온 환경과 사고의 방법에 차이가 있다. 그러한 차이를 인정할 때야 진정한 소통의 기초도 다져질 수 있는 것이다.
나나 잘하자, 나부터 잘하자
이 말을 이렇게 바꾸어 보면 어떨까? ‘나나 잘하자’ 또는 ‘나부터 잘하자’ 로 말이다. 방관이나 회피의 말이 아닌 적극적이고 자발적인 결심이다. ‘나는 그런 말을 할 자격이 있는가’ 에 대한 자기 성찰이다. 문제를 해결하기 위해서는 일단 문제에 대한 인식이 있어야 하고, 그 속에서 자신의 단점이나 결점을 스스로 인정을 한 후에야, 진정한 문제 해결을 위한 대책을 강구할 수 있다. 세대 갈등이나 꼰대를 논할 때에도 동일하다. 네 대도 아닌 ‘세대 갈등’ 또한 생각과 가치관의 차이와 다름에서 기인하지 않은가? 그 차이를 틀림으로 인식하는 오류에 쉽게 빠진다. 그러하다면 그 차이가 당연함을 인정하면 어떨까?
다름의 인정 그리고 다르지 않음의 인정
[꼰대의 발견]의 저자인 아거는 이렇게 이야기 한다. ”타자와의 다름을 인정하는 것만큼이나, 타자와 다르지 않음을 인정해야 한다” 여기에 한 가지 전제 조건이 덧붙어야 한다. ‘차이의 상호 인정’ 이다. 일방적으로 어떤 세대를 이해 해야 한다는 것은 무언가 부족한 느낌이다. 요즘의 밀레니얼 세대를 이해해야 한다는 경우가 그것이다. 그러나, 리더만이 할 수 있고, 해야 할 중요한 일이 있다. 상호 이해를 위한 장을 만들어야 한다. 환경을 조성하여야 한다.
무엇을 해야 할지를 모른다
이만 명의 리더들에게 물었다고 한다. “직원이 기대에 못 미치는 성과를 거두는 이유”에 대해서 말이다. 직원들이 무엇을 (What) 해야 할지 모른다는 답변이 99%였다고 한다. 즉, 불명확한 지시가 성과 부진의 원인이었다는 것이다. 그리고 왜 (Why) 해야 하고, 어떻게 (how) 해야 하는지를 모른다는 답변이 “무엇을 (What)”을 뒤따르고 있었다고 한다. 어쩌면, 리더 자신도 무엇을, 어떻게, 왜 해야 하는지에 대한 것을 모르는 사유일 수 있다. 그러니 만사가 맘에 들지 않은 결과가 초래된다. 그러고는 진척이 안된다고 직원들을 닦달하고 있을 수도 있다. “좀 더 새로운 것 없어?” “무언가 삼빡한 것 없어?” “맘에 드는 것 좀 만들어 봐” 라는 애매모호한 지시로 직원들을 고문하고 있을 수도 있다. 출제자의 숨은 의도를 파악하라고? 근데 그게 어려운 것이다. 작가의 중의적 어법을 다각적으로 파악 할 광학 렌즈의 능력을 갖추지 못했으니, 제발 좀 알려 달라는 함성 소리가 들릴 수도 있다.
브레인스토밍 회의
교육 현장에서 들은 이야기 이다. 브레인 스토밍 아이디어 회의를 시작하며, 개의치 말고 그리고 자유롭게 제안을 해달라는 팀장은 말한다고 한다. 그 팀장은 심각한 “의사 결정 장애”에 걸려있는 사람이다, 6명의 팀원 (팀장 포함)이 모여 회의를 하면, 실질적으로 1~2개의 아이디어가 나온다고 한다. 최소한 참가자 수인 6개의 아이디어는 나와야 하는 데 말이다. 그것도 팀원의 것이 아닌 팀장의 아이디어라고 한다.
자유롭게 의견을 개진할 환경이 조성이 안되니, 누가 그러하게 행동 하겠는가? 그리고 무언가 이야기를 하면 희안하게도 두 가지의 결과가 나온다고 한다. 대부분은 팀장이 무 자르듯이 잘라낸다는 것이다. “내가 해봐서 아는데” “그게 실현성이 있다고 생각하나?” “ 지난 번에도 그런 이야기들이 나왔는데, 임원이 싫어한다” 등의 말들이 비수처럼 아이디어 개진을 원천 봉쇄한다고 한다.
설령 한 팀원의 의견이 채택이 되더라도 “좋네. 그럼 자네가 주도적으로 실행해봐” 라는 일종의 덤탱이를 쓸까 봐 나서지 않는다는 것이다. 그러니, 눈, 코, 입, 귀의 고유 기능들을 닫아 걸고, 그저 고개 숙이고 펜만 극적 대는 상황이 발생하는 것이다. “네 맘대로 하세요” “답정너”의 상황이 발생하는 것이다.
과거 TV 뉴스에서 볼 수 있었던 대통령 주재 국무회의 또는 수석 비서관 회의 모습이 떠오른다. 장관이나 수석들은 고개를 푸~욱 숙이고, 무언가를 열심히 메모한다. 각하의 지시사항이란 무게에 눌려서 말이다. 토론이나, 회의가 아니라, 일방 지시다. 그것도 물 먹는 병아리처럼 참모들이 써준 것을 고개 숙이고 또 들어 가며 읽어 내려간다. 훈계하 듯 일장 연설을 위해 가끔 오른 손을 들어 몇 번 흔들며 강조 하면 된다. 역시 참모들은 필기 잘하는 모범생들 이었다. 그렇게 충실하게 받아쓴 것들이 본인의 운명을 결정짓는 ‘스모킹 건’이 될 줄은 꿈에도 모르고 말이다.
팔로십모드
뇌 과학자 정재승 교수의 다음 이야기는 리더들에게 주는 의미가 크다. “우리 뇌의 디폴트 모드는 리더십 모드가 아니라 팔로십 모드다. 사람들은 기본적으로 리더가 되려는 성향을 가진 것이 아니라 누군가를 따라하려는 성향을 가지고 있는 것이다. 나보다 똑똑한 사람을 찾아서 그 사람의 말을 듣고 학습을 하면서 여러 사람 사이에 끼어 있을 때 생존 가능성이 높기 때문이다. 그래서 우리는 끊임없이 리더를 찾고 그를 따른다. 내가 특별히 주목받거나 타깃이 되지 않도록 우리의 뇌는 프로그래밍되어 있다. 서로 ‘퍼스트 펭귄 (물개 에게 잡힐 위험을 감수하고 맨 먼저 물에 뛰어드는 펭귄)’이 안 되려는 게 지극히 자연스럽고 당연한 현상이다” 그는 또 이야기 한다. “우리 뇌에는 팔로십이 내장되어 있기 때문에 동기부여가 중요하다. 사람들이 자발적으로 일을 하고 리더십을 보인다고 하면 세상은 더욱 재미있어질 것이다”
플레이그라운드
팀원들을 의사 결정 과정에 참여 시키고, 즐겁게 하기 위해서는 그들이 놀 수 있는 운동장을 크고 넓게 만들어야 한다. 마음껏 뛰어 놀 수 있는 ‘플레이 그라운드’를 말한다. 토론 문화를 만들어야 한다. ‘브레인 스토밍’ 하자며, ‘브레인 토처링’을 하고 있지는 않은지 돌이켜 보자. 그리고 우리들은 ‘너나 잘하세요’라는 말하기 이전에 ‘나는 잘하고 있는지 먼저 뒤돌아 보자’라고 이야기 하여야 한다. 이것이 자아 성찰이다. 남에 대해 이야기 하기 전에 자기 자신을 먼저 돌아 보아야 한다.
리더의 덕목은 열고 닫는 것이다. 눈과 귀를 열어, 보고 들어야 한다. 그리고 입은 닫는 것이다. 단, 주머니 속의 지갑은 열어야 한다. 일을 해보라고 시켰으면, “잘되길 바라고, 잘 할 수 있을 것이라고 믿는다”는 말을 해야 한다. 그리고 마지막에 이 말을 반드시 덧붙여야 한다. “모든 책임은 내가 진다” 잘 되면, 직원이 잘해서 이고, 잘 안되더라도 책임은 리더가 진다고 이야기 할 때, 몰입하지 않고 무성의 하게 일을 처리 할 팀원은 없다고 본다. 성공에 대한 보상보다, 실패에 대한 용인이 필요한 시간이다.
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